隨著(zhù)我國經(jīng)濟發(fā)展水平的提升、現代化管理技術(shù)水平的提高,EPC總承包是當前國際工程承包中主要采用的承包模式，也是在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、大型市政基礎設施建設等國內建筑市場(chǎng)中被我國政府和我國現行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。EPC出現的根本原因在于技術(shù)更新周期的縮短和市場(chǎng)競爭壓力的增大。本文通過(guò)闡述 EPC 總承包項目造價(jià)管控的要點(diǎn)和難點(diǎn)，提出控制造價(jià)的具體措施，實(shí)現整體項目效益最大化。

發(fā)包人的要求為發(fā)包工程的基本指標，一般包括功能、時(shí)間、質(zhì)量標準等基本，發(fā)包人應在招標文件中明確提出。各投標承包商結合發(fā)包人需求分析，對項目設計參數、技術(shù)指標(如單方工程量、主要材料消耗量)、技術(shù)標準等進(jìn)行細化和量化，形成初步的方案，業(yè)主通過(guò)比較評估，選定中標的EPC總承包商，并簽訂合同。

由總承包商自行完成對整個(gè)工程項目的設計與采購施工一體化的策劃，并對發(fā)包人提供的全部數據信息進(jìn)行復核和論證，然后通過(guò)不斷地與設計溝通，確定施工方案， 采購全部所需材料，完成施工及試運行，直至符合并滿(mǎn)足業(yè)主在合同中規定的性能標準。總承包商在此合同項下的風(fēng)險要很大，對包括發(fā)包人在招標文件以及后續程序中提供的全部資料和數據信息，總承包商均需要復核，因發(fā)包人對此類(lèi)文件和數據的完整性、準確性不承擔責任，除非合同另有約定或屬于總承包商無(wú)法復核的情況。業(yè)主對工程項目的工作控制是有限的，一般不得干涉總承包商的工作，但可對其工作進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行檢查和控制。

EPC模式能更好地降低項目成本、縮短建設周期、保證工程質(zhì)量。由于總承包商能充分發(fā)揮設計主導作用，有利于實(shí)現施工統籌安排，易于掌控項目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量。

由于通常采用EPC模式的工程一般為投資規模較大、工期較長(cháng)、技術(shù)相對復雜、不確定性較強的工程，為了避免工程實(shí)施過(guò)程中不確定給業(yè)主帶來(lái)的風(fēng)險，EPC模式通常采用固定總價(jià)合同，即項目最終的結算價(jià)為合同總價(jià)加上可能調整的價(jià)格。在一般情況下，業(yè)主允許承包商因費用變化調整合同價(jià)格的情況很少，只有在業(yè)主改變施工范圍、施工內容等情況下才可以進(jìn)行調整。所以，EPC模式對承包商的報價(jià)能力和風(fēng)險管理能力提出了很高的要求。在實(shí)際操作中，為了合理控制總價(jià)合同的風(fēng)險，EPC模式一般用于建設范圍、建設規模、建設標準、功能需求等明確的項目上。

工程總承包單位將設計、采購、施工等各階段工作深度融合，是一個(gè)復雜的系統作業(yè)過(guò)程，對建筑業(yè)管理、建設市場(chǎng)參與主體的技術(shù)、管理能力，尤其是資源整合能力提出了更高要求。以下根據不同階段對造價(jià)管控的重點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行分析。

項目前期階段的重點(diǎn)在于投資成本的控制。首先，要確立施工目標，系統化地調查與取證項目的具體情況，從而對項目系統進(jìn)行優(yōu)化與分解；其次，要引入法律咨詢(xún)機制，法律咨詢(xún)機構能夠應用法律條文和國家有關(guān)政策，對招標文件草擬、合同簽訂及履行嚴格把關(guān)，能夠保證合同簽訂質(zhì)量，使合同簽訂更加規范化、標準化，能夠為強化施工合同的管理、規范施工過(guò)程中簽證行為提供法律援助，減少不必要的糾紛，為開(kāi)展后續工作提供強有力后盾。

總承包商在項目實(shí)施過(guò)程中，主要通過(guò)設計優(yōu)化及變更獲得超額利潤。為了維護發(fā)包人、總承包商雙方的利益，在EPC總承包合同中應嚴格規定設計優(yōu)化的合理幅度及工程變更的具體流程。

前期需確定設計方案，明確建設標準和范圍，若方案未落實(shí)，造價(jià)管控的難度會(huì )增加，建設單位投資風(fēng)險將加大。EPC項目總投資控制和施工過(guò)程的成本控制的關(guān)鍵因素在于設計，設計對投資的影響高達75%以上，在同樣滿(mǎn)足業(yè)主功能質(zhì)量需求的情況下，技術(shù)經(jīng)濟合理的設計可降低工程造價(jià)的5%-10%，甚至更多。所以，造價(jià)控制要前置，要緊密與設計協(xié)調融合，設計應提供多種技術(shù)方案比選，而造價(jià)管理人員應及時(shí)跟進(jìn)，對各技術(shù)方案進(jìn)行經(jīng)濟分析比較，選擇技術(shù)經(jīng)濟指標合理的方案。

EPC模式強調了設計的總包必要性,其應用有利于設計單位充分發(fā)揮設計在工程建設全過(guò)程的主導作用，以及依托其技術(shù)水平所帶來(lái)的總體控制、成本控制、質(zhì)量控制以及工期控制優(yōu)勢,將有利于工程項目建設整體方案不斷優(yōu)化。

項目招標投標制度是控制工程造價(jià)的有效手段，通過(guò)招標投標可以提高項目經(jīng)濟效益，保證建設工程質(zhì)量，縮短建設投資回報周期等，進(jìn)而控制造價(jià)。

在EPC模式下，發(fā)包人把工程的設計、采購、施工工作全部委托給工程總承包商來(lái)負責組織實(shí)施，發(fā)包人只負責整體的、原則的、標準性目標的管理和控制。EPC項目管理模式責任單一，減少了相關(guān)利益主體之間的沖突和糾紛而直接造成項目損失或導致項目失敗的風(fēng)險。在建筑項目施工中，當工程質(zhì)量出現問(wèn)題時(shí)，該模式能夠明確其責任，在最短時(shí)間內解決問(wèn)題。對發(fā)包人而言，合同關(guān)系比傳統模式簡(jiǎn)單，組織協(xié)調工作量較小，而且責任明確，有利于工程的質(zhì)量管理、進(jìn)度監控，工程造價(jià)控制。

對總承包商而言,承擔了項目大部分的責任和風(fēng)險，同時(shí)獲利空間也比較大。總承包商不僅要承擔部分由于業(yè)主失誤造成的風(fēng)險，比如合同文件中的錯誤、遺漏和不一致的風(fēng)險，同時(shí)也負責與各分包商的溝通，需要對項目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)全面負責，分包商所帶來(lái)的風(fēng)險和失誤也由總承包商承擔，這大大增加了總承包商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

由于設計圖紙的遺漏和現場(chǎng)情況的千變萬(wàn)化，設計變更和現場(chǎng)簽證是不可避免的。就簽證單而言，工程內容往往是由承包商所寫(xiě)，其所述內容包括計價(jià)數據及簽證理由，而業(yè)主及監理單位可能會(huì )存在僅針對工程量進(jìn)行審核，忽視了價(jià)格審查及簽證理由表述部分，對結算留下分歧的隱患。有些簽證單屬于原合同工作內容的替換，因簽證理由未描述清晰，結算時(shí)造價(jià)人員易忘記扣減被替換工作內容的價(jià)格。

例如，某建安工程項目“土方開(kāi)挖及換填”簽證單中業(yè)主及監理單位確認：自然地面標高與設計標高、土方運距情況屬實(shí)，土方量按有關(guān)工程量計算規則計算。就上述簽證單關(guān)于“有關(guān)工程量計算規則”表述問(wèn)題，發(fā)承包商雙方在結算時(shí)產(chǎn)生爭議。承包商執意按照定額計量規則核算工程量，業(yè)主堅持按照清單計量規則核算工程量，而兩種計量規則計算結果相差較多。因此，簽證要做到有據可依,盡量把簽證圖紙化“細”，要求經(jīng)手人員細致認真，對于可以描述清楚的尺寸、部位、數量要認真記錄，防止結算時(shí)的漏項、錯算。

材料設備采購控制是EPC項目成敗的重要因素之一。由于設備、材料費在整個(gè)項目造價(jià)中所占的比重很大，做好采購工作對降低整個(gè)工程項目的造價(jià)有重要作用。不僅要對貨物本身的價(jià)格進(jìn)行選擇，還要綜合分析一系列與價(jià)格有關(guān)的其它方面問(wèn)題。例如，根據市場(chǎng)價(jià)格浮動(dòng)的趨勢和工程項目施工計劃，選擇合適的進(jìn)貨時(shí)間和批量；根據周轉資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣；根據對供貨廠(chǎng)商的資金和信譽(yù)的調查，選擇可靠的供貨廠(chǎng)商。總之，要千方百計化解風(fēng)險，減少損失，增加效益，以降低整個(gè)工程項目的造價(jià)。

在建設項目竣工結算階段，核算實(shí)際完成工程量及結算匯總審核工作是工程造價(jià)控制的重點(diǎn)。通過(guò)采取“引進(jìn)造價(jià)咨詢(xún)機制”的工作模式，實(shí)施“對審全程跟蹤、原則牢牢把控、分歧層層解決”的工作原則，達到較大程度上簡(jiǎn)化并優(yōu)化此階段工程造價(jià)審核工作的目的。

在項目設計初期就必須做好嚴格的造價(jià)把控，這對工程造價(jià)控制來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。技術(shù)與經(jīng)濟相結合是控制工程造價(jià)最有效的方法。在方案的評選過(guò)程中，利用競爭的方式，使承包商能夠提出技術(shù)更具創(chuàng )意、造價(jià)成本更低、功能設計更加全面的施工方案。用對比招標的方式，減少設計方案壟斷，有效降低設計抄襲問(wèn)題，提升設計水平與質(zhì)量。這樣可以實(shí)現功能和成本雙優(yōu)，提高整個(gè)項目的效益。

在此階段可運用價(jià)值工程，從功能和成本兩個(gè)維度綜合考慮和評價(jià)，將二者協(xié)調起來(lái)，細化使用功能，優(yōu)化掉不必要的功能，對造價(jià)高、權重大的部分重點(diǎn)控制，提高項目的價(jià)值系數。根據我國造價(jià)控制體系，估算＞概算＞預算，在保證正常功能的前提下，由投資估算控制初步設計，由批準的初步設計概算控制施工圖設計。造價(jià)人員要合理確定設計采購施工各部門(mén)的限額投資指標，一旦發(fā)現超過(guò)限額，各部門(mén)應及時(shí)溝通，分析原因查找問(wèn)題，確保設計階段的工程總投資。

在項目實(shí)施時(shí)，應制定相應的變更管理辦法，統一變更程序、統一管理流程、統一表格形式，明確設計變更的相關(guān)資料。資料內容包括產(chǎn)生變更的原因、依據、相關(guān)合同條款、規范或設計，以及引起主要工程量的增減情況和對費用、工期等的影響。同時(shí)，對設計變更實(shí)行“歸口管理”、“分級授權”的原則，確保變更的必要性、合理性、正確性，以嚴格控制工程造價(jià)。

各個(gè)承包商質(zhì)量水準參差不齊，所以在簽訂合同時(shí)，必須將合同細則制定明確，精準實(shí)現造價(jià)控制和總投資目標。

竣工階段的工作主要是工程量的核算和工程費用的統計，這就要求工程造價(jià)的管理人員要嚴格按照合同定的條款和造價(jià)的相關(guān)資料，仔細準確地核算工程量和工程成本。最后，造價(jià)管理人員要對整個(gè)工程項目進(jìn)行分析總結，對工程的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行經(jīng)驗總結，這個(gè)工作也是檢驗目標成木和目標利潤是否實(shí)現的重要步驟。

在當前發(fā)展形勢下，EPC項目管理模式有利于在市場(chǎng)競爭中取得主力軍地位。承包商可充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢,追求最大經(jīng)濟效益，業(yè)主為提高項目管理效率并減少參與度，必然會(huì )追求項目最終價(jià)格并要求更大程度的確定工期。在這種模式下要對工程項目做到整體管控，必須對每一個(gè)工作環(huán)節做到了解，并具有針對性的把握和控制，這樣才能最終高效地完成工程項目的總造價(jià)控制目標。因此，探討EPC模式下工程造價(jià)的合理確定和有效控制，有利于促進(jìn)EPC模式進(jìn)一步發(fā)展。